“好產(chǎn)品”為什么長不大?
發(fā)布時間：2014-06-23 新聞來源：中國品牌服裝網(wǎng)
早在十年前，G飲料就問世了。它取材于一種南方廣布的藥食兩用植物，在傳統(tǒng)中醫(yī)和民間認(rèn)知中，具有清熱、降火、解酒和排毒的作用。功效的理論依據(jù)很扎實(shí)，產(chǎn)品的口感清新凈爽，形象設(shè)計(jì)也相當(dāng)搶眼，大多數(shù)人第一次接觸都會給出很高的評價。這讓公司上下滿懷憧憬，早早就提出“三年進(jìn)軍全國市場、五年躋身一線品牌”的口號。但是，現(xiàn)實(shí)卻十分“骨感”——直到今天，G飲料仍然走不出區(qū)域市場，銷售額還不足大鱷級競品的一個零頭。
這樣一個公認(rèn)的好產(chǎn)品、好苗子為何生長得如此遲緩乃至掙扎?表面上能看到的真實(shí)境況是：
一、糾結(jié)的定位
對G飲料的定位，在最近五年就發(fā)生了三次變化。從最初的“養(yǎng)生”到中途的“去火”再到后來的“天然野生”，每一次都不超過兩年。第四次變化正在激烈討論中，有人提議要和環(huán)境保護(hù)相結(jié)合。
定位反復(fù)變化往往是管理層接觸了“新思想、新信息”，比如：參加了一次價格不菲的品牌營銷培訓(xùn)課，被培訓(xùn)師劈頭蓋臉批評“品牌方向錯誤”；與某位“高端人士”會晤，被高人指點(diǎn)必須另起爐灶；引進(jìn)了一位背景顯赫的空降兵，上任第一件事就是將品牌訴求推倒重來。
公司核心管理層花了大量時間和精力反復(fù)討論這個“核心問題”，他們內(nèi)部統(tǒng)一的意見似乎從來沒有超過半年，于是市場上每隔一段時間便會出現(xiàn)新的海報(bào)，舊的未干，新的又來，業(yè)務(wù)員始終說不清自己產(chǎn)品的主打賣點(diǎn)，消費(fèi)者自然道不明選擇它的理由。
筆者所見：客觀地說，G飲料并不是不知道定位的重要，恰恰是過于崇拜這個環(huán)節(jié)，才導(dǎo)致了這漫長的糾結(jié)。在思想上，有一種“好定位一來，銷售自然來”的迷信，千方百計(jì)要復(fù)制“怕上火”的“神跡”，將成功者的成功過份歸結(jié)為“定位”的成功，一時三刻看不到見效，就自我懷疑、否定，一次又一次“品牌再造”自然在所難免。
事實(shí)上，評頭論足是人的天性，冷嘲熱諷更有一種彰顯智慧的快感，如果過份在意這些不用承擔(dān)任何責(zé)任的輿論，一聽到不同聲音就徬偟猶豫，定位將變成一棟永遠(yuǎn)無法竣工的爛尾樓。尤其是一個銷售規(guī)模尚未成型的品牌，很容易被歸結(jié)為“因?yàn)槎ㄎ徊粚�，所以銷售沒起來”，但事情的本質(zhì)是：賣火了之前，一切都是錯的;賣火了之后，一切都是對的。產(chǎn)品定位與銷售成功之間，真實(shí)的關(guān)系是互為因果!看準(zhǔn)了，認(rèn)定了，就堅(jiān)決走下去，讓那些質(zhì)疑的聲音隨風(fēng)而去吧，只有堅(jiān)持才能形成認(rèn)知，當(dāng)認(rèn)知積累成銷量，嘲諷就會變成贊歌。
二、 招商的困局
G公司認(rèn)為，自建渠道太慢太貴，嫁接經(jīng)銷商資源才能快速做大。為此，公司對招商寄予了很高的期望，他們的主要做法是“造氛圍、開大會”。
這幾年來，G公司先后在辦了三場招商大會，模式如出一轍：請來某個演藝明星助陣，找個“專家”做培訓(xùn)，業(yè)務(wù)員四處出動請來各地客戶，好吃好喝好招待，現(xiàn)場下單給政策。一場會下來，公司花銷不菲，員工手忙腳亂，看上去雖然轟轟烈烈，但最后的效果卻不盡人意。
一是公司盼望的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商招不到，能招到的大多是一些資金、經(jīng)驗(yàn)與渠道都有限的二三類經(jīng)銷商;二是招商大會的成效一次比一次衰減，開到第三次，簽成的訂單還抵銷不了會務(wù)費(fèi);三是好不容易招來的經(jīng)銷商紛紛出現(xiàn)“沒有第二次”的現(xiàn)象。那些新開發(fā)的區(qū)域，產(chǎn)品遲遲不能動銷，眼看效期將近，經(jīng)銷商急得團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)卻無計(jì)可施，當(dāng)然不可能再有第二次打款進(jìn)貨。
這就陷入了G飲料“會上叫好，會下不叫座”的困境，幾年下來，外埠市場進(jìn)進(jìn)出出無法扎根，仍然依靠老市場維持銷量。銷售總監(jiān)變成了救火隊(duì)長，不斷要接待壓著庫存的經(jīng)銷商，互相之間免不了“商家抱怨廠家不投入不給政策、廠家抱怨商家沒渠道沒思路”的扯皮。
筆者所見：從G公司的經(jīng)歷來看，“以會招商”己經(jīng)走向了飲鳩止渴的境地，其顯著的表現(xiàn)是，由于自身的品牌影響力低微，村姑難攀王榭堂，嫁不了大款。迫于回款壓力，有錢便是經(jīng)銷商，對于客戶的渠道能力、經(jīng)營手段不作考量。扶持新經(jīng)銷商與企業(yè)共成長本是商界常事，但前提是企業(yè)要有一套基本的操作手段可帶領(lǐng)這些新手。G公司事實(shí)上還沒有形成起碼的新市場套路，一無方案指導(dǎo)，二無人員相助，客觀上就變成了收款發(fā)貨的工廠。
公司內(nèi)部并非沒有認(rèn)識，職業(yè)經(jīng)理人多次提出要收縮陣線，集中力量培育一兩個樣板市場，他們認(rèn)為成功的樣板市場自然會吸引各地經(jīng)銷商，也能總結(jié)出具有可復(fù)制性的市場方案，其效果遠(yuǎn)非招商會可比擬。應(yīng)該說，這是最現(xiàn)實(shí)最根本的銷售之道，只不過一旦面對回款任務(wù)，所有的人似乎都耐不住性子，一次次地幻想也許這一次招商會能出大效果，這一個愿打款的經(jīng)銷商也許會帶來大驚喜。
三、艱難的投放
銷量打不開，經(jīng)銷商們一再抱怨：現(xiàn)在的社會，沒有廣告就沒有信任度，沒有信任度哪里有消費(fèi)?你們開招商會時口口聲聲說要投衛(wèi)視廣告，到現(xiàn)在連個影都沒看到，到底還玩不玩?
其實(shí)也不能說沒影，準(zhǔn)備上衛(wèi)視的電視廣告還真拍好了，只是始終放在機(jī)房里，下不了決心拿到電視臺去播。原因只有一個，不知道這巨額的投放有沒有效。
市場部每年都會提交一份宣廣方案，包括贊助演唱會、消費(fèi)者贈飲、戶外廣告、餐飲店布置、促銷物料，一應(yīng)俱全。但是從來沒有得到過完整的執(zhí)行。一是每當(dāng)具體落實(shí)之時，公司又要重新評估一番這錢到底該不該花，左討論右討論，要么不了了之，要么己經(jīng)錯過時機(jī)。二是大領(lǐng)導(dǎo)常常受外界啟發(fā)，指示新創(chuàng)意新點(diǎn)子，一會兒是電子商務(wù)，一會兒是“病毒營銷”，手下一幫人團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)，疲于應(yīng)付。三是投放重點(diǎn)難以明確，上半年要鞏固本地市場，下半年要轟炸省會市場，市場部東奔西突，到處欠下廣告商的一堆爛賬，天天被追著要錢。
G公司的宣廣投放年年超支，但年年不爆，始終處于混亂、分散、無體系、無焦點(diǎn)的狀態(tài)，以至于人們總是懷疑，G 飲料做過廣告嗎?
筆者所見：兩三千萬的廣告費(fèi)，對大品牌來說只是一年預(yù)算的零頭，對于G公司這樣的地方小品牌來說卻是天文數(shù)字，一旦打了水漂，那就是滅頂之災(zāi)。在產(chǎn)品尚未鋪開的情況下，大范圍的廣告其實(shí)賭的是吸引招商，其勝算不大，慎之又慎是必要的。
但是小品牌也有小品牌的打法，其核心便是“聚焦”，聚焦目標(biāo)市場、聚焦宣廣手段、聚焦投放時段，切莫東施效顰，跟在大品牌屁股后面轉(zhuǎn)，跟著社會熱點(diǎn)轉(zhuǎn)。你不能上央視，但可以做足一個縣城。同樣是一筆廣告費(fèi)，在十個縣城里各投一點(diǎn)，看到的只是不起眼的、面目可疑的幾塊店招，但集中到一個縣級市，就能給人以本市第一火的印象。100萬的費(fèi)用假如投在一個小城市的公交車，能感受到了強(qiáng)大的沖擊力。如果分散到十種媒介，反而得不到這種效果。
G公司的投放之所以混亂，除了決策無效、執(zhí)行不力之外，還有一種“少花錢辦大事”的心理在作祟，既想一舉成名，又想點(diǎn)石成金;既把廣告費(fèi)看得很重，又把廣告效果想得太美。相信總有特別的手段可以四兩拔千斤，到處撒四兩的結(jié)果常常是偷雞不成蝕把米。米蝕得多了，飯就不夠吃了。
為什么G飲料會出現(xiàn)這些路人皆知的錯誤?恐怕還需要從企業(yè)內(nèi)部尋找更深層次的原因。
一是決策者太多。G公司是一家多股東的企業(yè)，而且股東之間分工不太明確。錢怎么花、路怎么走、仗怎么打、人怎么用?大家都在管又好像大家都不管。有人曾歸納公司不成長的部分原因是內(nèi)腦不足、外腦不足，但G公司恰恰相反，屬于內(nèi)腦太多、外腦泛濫。好幾個聰明的股東腦袋加上若干個總經(jīng)理、總監(jiān)的腦袋，以及眾多的EMBA級的顧問腦袋，誰的話都要聽，誰的意見都有理，看上去群英聚會，干起來卻一盤散沙，說到底，是沒有形成有效的決策機(jī)制。所謂商場如戰(zhàn)場，指揮部若總是一幫參謀們高談闊論，舉棋不定，前線的將士必定無所適從乃至尸橫遍野。
二是股東與經(jīng)理人之間的互信不夠。G公司近幾年來營銷總經(jīng)理的平均壽命是12月，每年換一任的結(jié)果當(dāng)然是沒有延續(xù)性的市場。他們其實(shí)大多有著大牌公司從業(yè)的背景，與董事會也常常是一見傾心，但接下來又往往重復(fù)著“心生芥蒂、相互質(zhì)疑、分道揚(yáng)鑣”的路徑。而這一切終究逃不一個“錢”字。老板們擔(dān)心的是：廣告費(fèi)是不是有貓膩?促銷費(fèi)有沒有中飽私囊?招待費(fèi)是不是物盡其用?經(jīng)理人惱的是：為什么費(fèi)用層層設(shè)防遲遲不報(bào)?為什么七核八審貽誤戰(zhàn)機(jī)?為什么急功近利不肯放水養(yǎng)魚?當(dāng)企業(yè)需要倚重于職業(yè)經(jīng)理人操盤，又無法生成有效的約束和管理機(jī)制時，基于人性本能的防范與懷疑就必將一次次催毀那脆弱的姻緣。
三是制定目標(biāo)與資源整合之間的不匹配。任何產(chǎn)品的成功，必定是企業(yè)綜合資源整合的結(jié)果，超越資源配置設(shè)定的目標(biāo)只能是鏡中花水中月。G飲料的雄心不可謂不遠(yuǎn)大，紙面上的理念與戰(zhàn)略不可謂不清晰，但其戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定卻是脫離實(shí)際的空洞口號。于是每一年公司制定的翻番目標(biāo)在老員工看來只不過是了無新意的老皇歷，既無拼死一博的沖勁也無背水一戰(zhàn)的壓力。因?yàn)樗麄冎�，無論資金投入還是團(tuán)隊(duì)提升或是渠道變革都沒有變化，其結(jié)果只能是濤聲依舊。到了年底，老目標(biāo)無人追究，再提出個更宏大的預(yù)期，如此而己。
G飲料的滯生長其實(shí)也是許多小老樹型企業(yè)的生存寫照，它是一面鏡子，你能看到多少自己的身影?
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